Circular HR: El desafío de enfrentar el futuro con soluciones organizacionales efectivas

*Entrevista publicada en Economía y Negocios del El Mercurio.

Con una trayectoria de 20 años y una cartera de un centenar de clientes, la consultora de capital humano de Fundación Chile asesora a organizaciones en aspectos relacionados con la gestión de ambientes laborales, transformación digital y gestión de personas.

Acompañar a organizaciones a enfrentar los desafíos que vienen, relacionados con sus colaboradores y equipos de trabajo, es la labor central de Circular HR, consultora de capital humano de Fundación Chile. ‘Buscamos abordar los retos del futuro desarrollando capacidades y soluciones organizacionales para el siglo XXI, como gestión de ambientes laborales, transformación digital o desarrollo de personas’, detalla Philip Wood, gerente general de Circular HR.

Añade que se ha ido evolucionando hacia una individualización del trabajo, y el diseño y desarrollo de herramientas que permitan mejorar la experiencia del colaborador en su organización, siempre apoyado por plataformas tecnológicas.

Evolución del engagement laboral

En sus inicios, Circular HR identificó que Chile se encontraba desacoplado de las tendencias mundiales, donde las organizaciones estaban migrando desde la medición del clima laboral al engagement laboral. Esto era un importante foco para la misión de Fundación Chile, y decidió tomar esta temática como parte de sus objetivos, de manera de empujar la modernización de la gestión de ambientes laborales en Chile.

Es así como en 2013, Fundación Chile se pone en contacto con expertos internacionales y reconocidos investigadores del engagement laboral, como Arnold Bakker, con quien concreta una asociación donde se acuerda una colaboración para traer su modelo, instrumentos de medición y metodologías de gestión a Latinoamérica. Este fue el primer paso para comenzar una investigación conjunta de estos fenómenos en Chile y luego en otros países de la región.

De esta forma, Circular HR empezó a difundir esta nueva herramienta y durante el 2014 se convocó a empresas a participar de un primer estudio del engagement en el país. Finalmente, se logró la participación de 19 empresas y casi cinco mil personas. A partir de allí, Fundación Chile ha desarrollado servicios de diagnóstico y luego de consultoría y gestión del engagement y el agotamiento laboral, llegando a acumular desde el 2014 más de 70 mil personas encuestadas en 250 organizaciones.

En este período se integró a organizaciones públicas, logrando generar benchmarks específicos para el sector servicios, industria y construcción, y también para el sector público. En este período también se integró a este índice y comparativas de rendimiento las métricas de agotamiento laboral, fundamentales para detectar tempranamente el síndrome de burnout en los equipos.

De igual forma, se pudo hacer el cruce con otras fuentes de información, lo que permitió a Circular HR contrastar que estas métricas se asociaban en forma relevante a la intención de permanecer o salir de la organización, ausentismo laboral, cumplimiento de metas y productividad. A partir del 2019, esta iniciativa se expande a Latinoamérica.

‘Hoy la gestión de ambientes laborales pasa a ser prioritaria en el desarrollo de las organizaciones y las personas. Creemos que en la medida que las personas se sientan valoradas y reconocidas y que puedan desarrollar sus talentos (jobcrafting) en su trabajo, los niveles de compromiso suben con la organización y los niveles de agotamiento se reducen’, comenta Philip Wood.

Agrega que cuando construyen una hoja de ruta estratégica de la organización e identifican las competencias necesarias para poder materializarlas y pueden implementar un proceso de formación adecuado al plan estratégico, se produce un alineamiento muy potente entre la estrategia de la organización y las prácticas de trabajo. ‘Esto genera un ambiente laboral energizado’, destaca.

La clave de las métricas

Especialmente en tiempos actuales, la medición del engagement laboral se posiciona como una importante herramienta para guiar la gestión de personas. Las empresas y organizaciones no solo miden el engagement de sus equipos para predecir la retención; de hecho, las usan principalmente porque les permite conocer el nivel de activación de sus colaboradores.

‘El engagement de los equipos de trabajo es un indicador de alto valor para la administración de las empresas y sus equipos directivos. Se le considera un impulsor de ventajas competitivas porque, además, contribuye para lograr los objetivos de negocio. Existen bastantes datos que muestran que una fuerza de trabajo con alto engagement logra mayores niveles de satisfacción de clientes y de resultados en ventas’, explica Roberto Larraechea, director de Proyectos Engagement de Circular HR.

‘El engagement de los equipos de trabajo es un indicador de alto valor para la administración de las empresas y sus equipos directivos. Se le considera un impulsor de ventajas competitivas porque, además, contribuye para lograr los objetivos de negocio. Existen bastantes datos que muestran que una fuerza de trabajo con alto engagement logra mayores niveles de satisfacción de clientes y de resultados en ventas’, explica Roberto Larraechea, director de Proyectos Engagement de Circular HR.

Y asegura que esta herramienta aporta mayor valor cuando es acompañada de indicadores del desgaste de esos mismos equipos.

Pero, ¿de qué manera el engagement y su medición pueden ser claves para apalancar otros procesos asociados a los recursos humanos en las organizaciones, considerando, por ejemplo, la gestión del talento o del desempeño? Dice Larraechea que muchas veces se cree que en la gestión del talento basta con captar, entrenar y dar espacios de desarrollo a dicho talento. Pero la última frontera es mantener a esas personas clave inspiradas, motivadas y convencidas. ‘Para construir mayor engagement y prevenir riesgo de burnout en las empresas, Circular HR trabaja en tres niveles: sistemas de gestión y políticas de recursos humanos, entrenamiento y acompañamiento de líderes, pero también entrenamiento a los colaboradores para que aprendan a explotar al máximo sus espacios de autogestión’, concluye.

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