Roberto Larraechea, Circular HR:

Los líderes son catalizadores de las buenas prácticas de gestión al interior de los equipos

  • En el marco de la “Medición de Engagement 2020 en contexto COVID-19” publicada este año, conversamos con Roberto Larraechea, Director de Proyectos Engagement de Circular HR, consultora de capital humano de Fundación Chile, sobre cuáles son las principales técnicas y metodologías para la recuperación de los equipos, y las recomendaciones para hacer frente a estas nueva formas de trabajo. El ejecutivo destacó que los líderes organizacionales tienen una posición de alta influencia y pueden incluir su capital psicológico, inyectando optimismo y autoeficacia al interior de sus equipos.

¿Cuáles fueron los principales resultados de la medición 2020 y cómo la pandemia marcó un quiebre importante en los indicadores más estables que se habían visto en años anteriores?  

Nosotros veníamos reuniendo datos del nivel de Engagement y Agotamiento desde hace muchos años y veíamos que las muestras de cada ciclo anual variaban muy poco cada año, lo que mostraba una cierta estabilidad. Esto dependía en gran parte de que al ser muestras de varios miles de personas, tienden a ser bastante estables, pero también porque no habían ocurrido transformaciones suficientemente significativas que marcaran un cambio severo. 

Todo esto cambió con la llegada de la pandemia y por primera vez vemos en nuestros datos que el Engagement baja de forma importante y el Agotamiento escala a un mayor nivel. Al compararlo con los resultados obtenidas en años anteriores, los datos nos muestran que el impacto de la pandemia transformó la experiencia cotidiana de trabajo de las personas, impactando su bienestar, motivación laboral y causando un fuerte incremento en el agotamiento. 

A su parecer, ¿por qué Chile presenta peores indicadores que otros países de la Región en cuanto a promedio de Engagement y Agotamiento?  

Por una parte, existen razones culturales asociadas a los países y el grado de emocionalidad positiva o negativa que se experimenta. En particular en este segundo año la muestra sigue expandiéndose y abarcando cada vez más países y datos de personas en el Caribe. Esto puede tener implicancias asociadas a las realidades locales, sus formas de trabajar, pero también su cultura. 

Al mismo tiempo, hay que considerar que veníamos viendo una tendencia en Chile durante los últimos años, donde el agotamiento apenas crecía año a año, pero en el acumulado revelaba un creciente nivel de desgaste. Esto fue particularmente notorio en el año 2019 que coincidió con la crisis social de la última parte del año en Chile. 

Probablemente existen factores en Chile que, durante la última década, llevan a una mayor exigencia y una competitividad cada vez más intensa. No olvidemos que el crecimiento de la actividad económica ha sufrido un estancamiento y es altamente probable que esto también sea un factor que influya sobre la manera en que experimentamos el trabajo y el nivel de estresores que nos toca vivir día a día. 

¿Cuáles son factores que determinan los niveles de Engagement y Agotamiento de los trabajadores?  

De acuerdo a nuestro estudio, lo que más nos energiza y genera entusiasmo en el trabajo es cuando contamos con espacios para aprender y crecer profesionalmente en aquellas cosas para las que somos buenos y que disfrutamos. También influye fuertemente el optimismo y las esperanzas de lograr un buen resultado en lo que hacemos, así como experimentar autonomía para operar, decidiendo cómo y cuándo hacemos cada actividad o tarea.  

En cambio, a nivel del agotamiento laboral lo que más nos afecta es el estrés emocional del trabajo, que se asocia mucho a relaciones interpersonales, especialmente con clientes. Seguido por las constantes trabas y obstáculos que no nos dejan avanzar en nuestro trabajo y, finalmente, la presión excesiva que vivimos en éste.  Si bien esto no ha cambiado mucho, nos dimos cuenta de que la pandemia sí influyó en alguna medida.

Más allá de las cifras ¿Qué es lo que las organizaciones deben hacer?

Hoy incluso hemos adoptado términos como “fatiga pandémica” y la primera recomendación es tomar acciones directamente orientadas a contener esa sobrecarga y ese desgaste excesivo. Entonces, al menos, las organizaciones deberían asegurarse de que sus equipos remotos, dispersos o mixtos cuenten con los sistemas y herramientas adecuadas para poder coordinarse y colaborar de forma simple y efectiva.

Aquí es donde está el mayor peligro: la gran mayoría de las empresas llegan solo hasta asegurar las herramientas tecnológicas, pero se olvidan de que por sí misma éstas no resuelven nada, más bien es la forma en que el equipo se organiza, coordina alrededor de esa herramienta lo que resuelve el problema. Por eso, es importante asegurar las herramientas y tecnologías, pero al mismo tiempo formar a los equipos y líderes para contar con las prácticas necesarias que les asegure seguir siendo efectivos en este formato. Como los líderes son catalizadores de las buenas prácticas de gestión al interior de los equipos, es fundamental que ellos reciban herramientas y acompañamiento para liderar adecuadamente en esta nueva realidad, especialmente debido a que éstos tienen una posición de alta influencia en sus colaboradores y pueden incluir su capital psicológico fácilmente, inyectando optimismo y autoeficacia. 

Sin embargo, para contener los niveles de desgaste acumulados en la pandemia, es importante también incluir el cuidado de los ciclos de recuperación.  La recuperación del desgaste generado por el trabajo cumple un rol clave para contener el agotamiento, pero también es fundamental para sostener altos niveles de Engagement y motivación en lo que hacemos.

Finalmente, es importante que las organizaciones usen la capacidad de influencia de las mismas personas en los equipos para acelerar la capacidad de adaptación a un nuevo contexto. En este sentido, la mejor estrategia es entregar los espacios para que cada persona pueda hacer los ajustes necesarios caso a caso, usando su propia capacidad de autogestión. Pero esto requiere de una cultura que lo facilite e incentive y también de líderes que faciliten esas iniciativas, denominadas Job Crafting

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