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mayo 26, 2020

Circular HR entrega recomendaciones para líderes en tiempos de teletrabajo

• El equipo de Circular HR, Consultora de Capital Humano de Fundación Chile, ha planteado ciertas recomendaciones basadas en los principales aspectos que normalmente amenazan la efectividad de los equipos que operan remotamente, pero con una especial consideración sobre las dificultades ocasionadas por el contexto mundial y crisis que estamos viviendo.

Debido a la crisis causada por el Covid-19, las empresas han optado a nivel mundial por pedir a sus colaboradores que trabajen desde sus hogares, en los casos que sea posible, aprovechando los beneficios de las tecnologías de información. Esta situación ha impuesto importantes desafíos para quienes lideran equipos de trabajo, pues han debido cargar con la responsabilidad de asegurar la continuidad operacional del negocio y, al mismo tiempo, enfrentar las dificultades de un nuevo formato de trabajo.

El éxito de esta transición estará marcado por la capacidad de las organizaciones para asegurar que sus equipos no vean mermada su efectividad bajo condiciones de operación remota, sin haber contado con preparación o entrenamiento previo. Pero, esta dificultad es acrecentada por el contexto de reclusión obligatoria causado por la crisis sanitaria, pues genera un efecto amplificador sobre los desafíos que el teletrabajo normalmente plantea a los equipos y los transforma no sólo en una amenaza hacia su efectividad, sino que también los vuelve un riesgo para la salud mental de sus integrantes.

Por todo lo anterior, el equipo de Circular HR, Consultora de Capital Humano de Fundación Chile, ha planteado ciertas recomendaciones basadas en los principales aspectos que normalmente amenazan la efectividad de los equipos que operan remotamente, pero con una especial consideración sobre las dificultades ocasionadas por el contexto mundial y crisis que estamos viviendo:

1) Establecer estructuras de trabajo que aseguren una ejecución efectiva y capacidad de respuesta ágil: La principal recomendación para los líderes que debieron asumir sorpresivamente un funcionamiento remoto, es encontrar una estructura para planificar y coordinar efectivamente al equipo, rápidamente.

El estar en un mismo espacio físico permite subvencionar muchas falencias en la manera en que coordinamos el trabajo: no ser claros en las expectativas y metas, no definir responsabilidades o no establecer focos de urgencia. La facilidad de estar todos en el mismo lugar permite que esos detalles se vayan resolviendo en el camino, pero este modo de funcionamiento se vuelve más complejo cuando sus integrantes trabajan remotamente, por lo que requiere de una clara estructura y disciplina de trabajo. Esto es especialmente relevante cuando enfrentamos contextos altamente cambiantes y volátiles, como ocurre hoy a causa de la pandemia.

Para contrarrestar esto y no perder la eficacia del grupo en este nuevo formato, es necesario que el equipo integre una estructura de trabajo que permita una ejecución efectiva a nivel táctico y una capacidad de respuesta ágil a nivel operativo. Esto no ocurre de forma natural y para lograrlo se recomienda una estructura de coordinación y planificación que opere en dos niveles:

  • Generar una instancia periódica de planificación y coordinación, donde el grupo pueda: acordar las metas de corto plazo que deben abordar para impulsar los objetivos estratégicos (definiendo con claridad los responsables y plazos), identificar y priorizar las acciones que tendrán más impacto sobre los objetivos estratégicos y, finalmente, mantener un seguimiento implacable de los principales indicadores de desempeño del grupo y del resultado de las responsabilidades asumidas por cada uno de sus miembros en la sesión anterior. Se recomienda que los indicadores monitoreados incluyan tanto los resultados esperados, como también las acciones clave que conducirán a ese impacto.
  • De forma complementaria, es importante que el grupo pueda contar con breves sesiones diarias (no más de veinte o treinta minutos), donde los miembros del equipo actualicen rápidamente al resto acerca de los temas en que están trabajando y los problemas que puedan estar experimentando, alertar de urgencias u oportunidades no previstas que puedan influir sobre la prioridades ya acordadas, compartir novedades o noticias relevantes para el equipo y, finalmente, asegurar un espacio para solicitar u ofrecer ayuda a otros en función de las dificultades que cada miembro está teniendo.

2) Actuar proactivamente para mantener la cohesión del equipo: Un desafío que normalmente reportan los equipos remotos es la sensación de desconexión respecto de lo que están haciendo los demás miembros del equipo y la sensación de aislamiento social (cuando se trabaja desde el hogar). Estas dificultades son especialmente relevantes en un contexto de encierro obligatorio e indefinido, por la amenaza del coronavirus.

Para evitar que el equipo pierda la cohesión y fluidez lograda gracias a los cientos de horas compartidas en la oficina, al pasarse a un formato remoto es necesario generar espacios y rituales que protejan la conexión y confianza, fomenten el sentido de pertenencia y mantengan los códigos y tradiciones internas.

Para este fin, se recomienda:

  • Contar con sesiones de interacción y actualización diarias, como las revisadas en la primera recomendación. Este tipo de prácticas operativas asegurarán que no se genere una desconexión entre los miembros del equipo y puedan visibilizar el mapa completo de lo que está haciendo el equipo, pudiendo participar en iniciativas cruzadas y apoyar según las posibilidades y experticias temáticas.
  • Crear rituales donde los miembros del equipo puedan mantener, a nivel virtual, muchas de las interacciones que tenían previo al aislamiento forzado: celebración de cumpleaños o hitos relevantes, almuerzos de equipo o happy hours, e incluso hacer gimnasia en conjunto. También es posible crear nuevos rituales, como por ejemplo establecer sesiones donde las personas tengan un espacio para prestarse apoyo emocional y compartir experiencias personales relacionadas con las consecuencias del encierro.

3) Acordar las nuevas prácticas de comunicación del equipo: En un contexto de trabajo remoto obligatorio e improvisado debido a una crisis sanitaria, es necesario adaptarse a nuevos canales comunicacionales que pueden ser novedosos o que no tenemos la costumbre de utilizar. Incluso, en este periodo deberá existir un periodo de adaptación para aprender a utilizar nuevas herramientas que podamos no haber conocido antes.

Cuando ya no tenemos a las personas a nuestro lado para la coordinación operativa cotidiana, nos vemos obligados a contactarlas a través de medios virtuales y muchas veces asincrónicos (comunicación diferida en el tiempo como emails, textos, notificaciones, redes sociales, etc.). Esto no sólo involucra un periodo de acostumbramiento, sino que también conlleva el desafío de responder múltiples canales, acordar expectativas y prácticas a nivel de equipo y volverse expertos comunicadores a nivel escrito.

Para combatir estas dificultades se recomienda:

  • Definir claramente los canales de comunicación con que operará el equipo y también ajustar expectativas respecto a los tiempos de respuesta. Esto puede ayudar a disminuir la saturación de información debido a múltiples canales y evitar que el exceso de notificaciones pueda resultar contraproducente para la productividad de los miembros individuales.
  • Acordar un canal de comunicación para urgencias, que todos entiendan que debe estar disponible para resolver situaciones de esta naturaleza (por ejemplo, durante el horario laboral, el teléfono debe estar siempre habilitado para recibir llamadas).
  • Establecer reglas de etiqueta respecto a la forma de usar estos canales de comunicación: horarios definidos para enviar mensajes o hacer llamadas telefónicas, exigencias mínimas para tomar una video llamada, tiempos de respuesta a mensajes, etc.
  • Asegurar la claridad y detalle con la que escribimos los mensajes escritos, dado que bajo este formato deben ser auto explicativos, para evitar la necesidad de hacer constantes chequeos de entendimiento. Además, una buena práctica en este ámbito es ser especialmente expresivos a nivel emocional en los mensajes, de modo de remover la neutralidad emocional de los textos, que muchas veces pueden llevar a malas interpretaciones.

 

4) Cuidar la energía del equipo y protegerlo del desgaste excesivo: Al estar trabajando aislados en nuestra casa o compartiendo el espacio de trabajo con nuestros hijos, se vuelve más difícil mantener la intensidad y el foco con que trabajamos normalmente. Sumado a que clásicamente al hacer teletrabajo las personas tienden a trabajar más horas y tienen mayor dificultad para desconectarse mentalmente, el nivel de desgaste y fatiga mental crece. Esto genera malestar en los equipos, que además se ve exacerbado por el encierro y la incertidumbre del inestable contexto económico.

Por una parte, cuando las personas se aíslan, pueden perder muchos de los beneficios motivacionales de trabajar con otros. Incluso, debido a las condiciones de encierro puede que las personas tengan dificultad en administrar su energía, activación y foco, debiendo recurrir a métodos o técnicas que los ayude a gestionar su concentración. De más está decir que, quienes deben convivir este periodo de encierro con niños tendrán un desafío aún mayor para mantener el foco y su productividad.

Frente a esta situación resulta clave implementar las siguientes recomendaciones para los líderes:

  • Mantener cercanía individual con los miembros de su equipo, de modo de poder entender la realidad que está enfrentando y las dificultades que reporta. Esto ayudará luego a administrar de mejor manera las cargas y responsabilidades al interior del equipo durante la crisis. Mantener espacios de tiempo semanal para ir haciendo chequeos individuales con distintos miembros del equipo puede resultar de gran utilidad.
  • Asegurar la autonomía de los miembros del equipo en la ejecución de sus tareas y responsabilidades. En este punto es fundamental evitar el micromanagement, donde los líderes se involucran y controlan en detalle lo que están haciendo sus colaboradores. Mantener actualización constante no significa decirle a los demás cómo organizar su trabajo y, por tanto, el líder debe entregar la información necesaria y completa para realizar la tarea y restringirse a ofrecer apoyo en caso de necesidad.
  • Entregar retroalimentación de forma constante, con énfasis especial en transmitir una mirada optimista y que reafirme las capacidades de los miembros del equipo. Cuando tenemos menor cantidad de interacción entre los integrantes del grupo, cada interacción cuenta para motivar y generar un estado emocional positivo.

Al mismo tiempo, los equipos tendrán una importante tendencia a desarrollar un mayor agotamiento y fatiga como consecuencia del contexto global y local. Diversos elementos pueden impulsar el malestar de las personas y equipos: la incertidumbre, el acostumbramiento a un nuevo formato de trabajo y de convivencia con quienes vivimos, la tendencia a trabajar más horas y la dificultad a desconectarse mentalmente al finalizar la jornada, la sobrecarga cognitiva causada por el volumen de información en periodos de crisis y la ansiedad causada por el deterioro del estado financiero de las compañías. Todos estos elementos actúan como potentes estresores sobre las personas y contribuirán a generar un estado mental de cada vez mayor desgaste y cansancio.

Todo esto puede tener como consecuencia que en poco tiempo empecemos a ver equipos “quemados” debido a la carga emocional excesiva. Para esto, resulta fundamental que las personas puedan establecer espacios para expresar lo que están sintiendo y compartir las dificultades que han debido enfrentar, de modo que puedan recibir apoyo y descubrir que lo que han vivido también les ocurre a otros. Al mismo tiempo, los líderes también deberán incentivar que sus colaboradores actúen de forma responsable a nivel individual, promoviendo la práctica de conductas de auto cuidado mínimas. Una cultura de fomento a la recuperación y el descanso parte desde quienes lideran los equipos.

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